septiembre 16

Como valorar el margen de competitividad de la empresa III

estratégica y eficiencia en los procesos.(Xcp) (Gráfico 1). La diferencia entre Xpm ( unidades a ven-der para alcanzar el punto muerto) y la Xvn (Unidades de venta normal) se denomina mar-gen de seguridad. La diferencia entre la Xvn y la Xcp se deno-mina margen de competitividad y, como se puede apreciar, será valorado económicamente por la diferencia entre el beneficio que se podría haber alcanzado si se logra el nivel máximo de eficacia estratégica y de eficiencia en los proce-sos y el beneficio que se ha alcanzado con las ventas normales. Como se puede comprobar, el valor del margen de competitividad depende de la diferencia por una parte de los Ingresos nor-males menos los Ingresos cp y de la diferencia entre los costes fijos cp – costes fijos vn y de los costes variables cp menos los costes variables vn. ¿Puede ser el margen de competitividad cero? Sí, en el caso en que el beneficio logrado sea igual que el planificado.

A su vez el margen de competitividad nos puede explicar porqué una empresa nunca puede alcanzar un nivel de beneficio adecuado y es en aquella circunstancia en la que Xpm > ( Xvn= Xcp ). (Gráfico 3) Si continuamos con nuestro análisis es fun-damental descubrir en qué medida el error se debió a un problema en la valoración de la efi-cacia estratégica o en la eficiencia en los pro-cesos, porque podría ocurrir que un Consejo de Administración solicita a sus directivos una rentabilidad esperada más alta de lo que su empresa puede proporcionar que obligue a la empresa a alcanzar unas ventas ( Xra) que es-tán fuera del alcance de la empresa, llevándola a una situación totalmente incongruente: Xra>Xcp>Xvn>Xpm.

¿Por qué es importante valorar el margen de competitividad? Por varias razones: 1.- Por razones internas: el responsable de una organización debe saber cuál es el nivel de mejora que debe exigir a sus recursos y además cuál es el nivel de acierto de sus estrategias. A su vez es un concepto motivador para la plan-tilla, y en especial para las personas que pien-san la estrategia, que la organización consiga cumplir con las expectativas diseñadas. Esto permite a los responsables asegurarse que se ha hecho un buen trabajo en cuanto al análisis del entorno, de los competidores y de las aptitudes de la empresa; de tal forma que cuando tengan que definir nuevamente las es-trategias, sepan que lo hacen eficazmente. Junto a esta razón, además es muy impor-tante para las personas que deben llevar a cabo los procesos, saber con qué nivel de eficiencia deben realizar sus funciones. 2.- Por razones externas: en los tiempos que corren, cada vez más, los grupos de interés de las organizaciones ‘necesitan saber si existe un nivel alto de margen de competitividad o no, de-bido a que los grupos de interés están más inte-resados en organizaciones que no tengan des-viaciones entre lo que se piensa que se puede conseguir y lo que realmente se consigue. Esto nos permite entender porqué cuando una empresa anuncia que no va a cumplir con sus previsiones el valor de las acciones baja; y en muchas ocasiones no se entiende porqué aun bajando el rendimiento todavía se puede consi-derar como muy interesante; las razones de esta variación se encuentran en las expectativas de valor asignadas, de tal forma que, al haber alte-rado las previsiones hay una variación de expec-tativas que llevan a la organización a perder va-lor para estos grupos de interés. ■
N9 193 • Marzo 2003

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septiembre 16

Como valorar el margen de competitividad de la empresa II

La eficacia estratégica viene definida por el mercado, está en función de la proposición de valor y de la segmentación de clientes, por tanto el punto EEO es el volumen de ventas (Unidades X Precio) que una empresa puede lo-grar si traslada al mercado una buena pro-puesta y elige adecuadamente sus clientes, el punto EE1 es el volumen de ventas actual. La eficiencia de los procesos está definida por la manera que tiene la empresa de organi-zar las actividades de su cadena de valor y de estructurar en función de sus actividades los productos o servicios que deben salir de ella, el punto EPO explica el máximo nivel de pro-ductos que pueden salir si se cumple con la es-trategia, siendo el EP1 el número de productos que normalmente salen. Las consecuencias eco-nómicas de esta relación viene definidas por la ecuación de los costes totales de la empresa, (Costes fijos más los costes variables totales).

El máximo nivel de rendimiento es el que se logra cuando se alcanza el mayor nivel de eficacia estratégica y el mayor nivel de eficiencia en los procesos. Si nos atenemos a estas definiciones, el mejor plan de negocio es el que tiene todos los ingresos fijos y todos sus costes variables; es de-cir, es aquel en el que la eficacia estratégica está asegurada y además la eficiencia de los procesos es máxima, siempre se generan los productos que esperamos a un coste variable razonable. Cuando la alta dirección de la empresa fija la estrategia se entiende que delimita los mercados, los clientes, etcétera, que van a ser objetivo y, por su puesto, la rentabilidad mínima exigible. Cuando, los di-rectivos de las empresas fijan en la estrategia cómo deben actuar (que más tarde se concretará en las diferentes políticas y normas), se entiende que delimitan cuáles son los recursos necesarios para lograr los objetivos marcados. Por lo tanto, se entiende que una buena dimensión de los re-cursos son los que van a permitir a la empresa hacer los procesos de la manera más eficiente. El negocio de mayor riesgo es aquel en el que los ingresos dependen de variables que la empresa puede no haber contemplado en la previsión, mientras que sus costes son todos fijos. La valoración del margen de competitividad la vamos a llevar a cabo a través del modelo Coste- Volumen -Beneficio.

El MOMIO coste-volumen-beneficio Es un modelo de análisis y toma de decisión que permite estudiar los efectos del volumen de producción sobre los ingresos, costes y be-neficio. Normalmente este modelo contiene mucho interés para valorar en qué momento del mes y del año, la empresa equilibra sus in-gresos con sus costes. Se suele incluir dentro de la gráfica dos ti-pos de nivel de actividad, el del punto muerto (Beneficio igual a cero) y el de las ventas nor-males o actuales. También voy a incluir otro ni-vel que es el de las ventas que se pueden lograr si se consigue alcanzar el máximo de eficacia

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septiembre 16

Cómo valorar el margen de competitividad de la empresa

Resumen: El modelo Coste — Volumen — Beneficio nos ofrece la posibili-dad de explicar cómo es el comportamiento estratégico de la empresa y nos permite valorar los márgenes de seguridad y el de competitividad, margen que valora la diferencia entre los beneficios diseñados y los beneficios alcanzados.

Descriptores: planificación estratégica, margen de competitividad, beneficio L estrategia empresarial, gestión de costes.

EN EL MUNDO EMPRESARIAL, EL MARGEN DE COMPETITIVIDAD DEPENDE DE LA CAPACIDAD QUE TIENE UNA ORGANIZACIÓN DE CONOCERSE A SÍ MISMO, DE SABER IDEAR LA ESTRATEGIA MÁS ADECUADA Y DE LA CAPACIDAD QUE TIENE DE LLEVARLA A LA PRÁCTICA.

Introducción a la planificación del beneficio

Si buscamos dentro de la literatura de gestión de empresas nos daremos cuenta que son escasos los artículos que hablan de cómo se debe planificar el beneficio.

Esta aparente sorpresa aumenta cuando además los que se preguntan por la planificación no aportan nin-guna herramienta que permita medir y valorar cuáles deben ser los beneficios a perseguir.

Dentro de una buena planificación de bene-ficios, se debe hablar del margen de competitividad. La definición del margen de competitivi-dad es la diferencia que existe entre el rendi-miento que una empresa puede conseguir como consecuencia de su diseño y el rendimiento que está alcanzando como consecuencia de su apli-cación.

El profesor Miguel Arjona lo define en su libro de Dirección Estratégica como: “El potencial de mejora en el rendimiento que una empresa puede lograr en un momento del tiempo determinado”; esa mejora se logrará cuando los responsables de la organización sean capaces de valorar dónde se encuentran los puntos de progreso y consigan lanzar los procesos de cambio que permitan mejorar el rendimiento global de la organización.

¿En qué consiste? La forma como compiten las empresas en el mercado a veces tiene un cierto parecido al de los equipos de fútbol en un partido. Algunos equipos han sido diseñados para ganar la liga, los jugadores han sido entrenados para adquirir la forma y en casi todos los equipos, los juga-dores de una plantilla pasan mucho tiempo juntos lo que les permite no sólo entenderse fuera y dentro del terreno de juego sino desa-rrollar durante los entrenamientos muchos mo-vimientos con los que conseguir durante los partidos ventajas frente al equipo rival. Normalmente, en todos los partidos hay un favorito que tiene unas expectativas de resul-tado.

Los dos factores principales que influyen para conseguir esas expectativas son:

1.- Que el entrenador haya elegido la mejor estrategia para competir. Para elegirla el equipo de entrenadores normalmente ven vídeos del equipo rival, analizan los informes de los ojea-dores, analizan el campo de fútbol donde se va a jugar y hasta pueden tener el parte meteoro-lógico para saber cuál ua a ser la temperatura del césped del estadió en el que se va a jugar.

2.- Que los jugadores sepan poner en práctica esa estrategia, realizando los movimientos, pases, remates, etcétera, de la forma más eficiente.

Curiosamente, hay ocasiones, en las que hay equipos, que partiendo de favoritos, pierden a las primeras de cambio; y por el contrario, hay otros equipos que son sorpresa y que consiguen alcanzar grandes triunfos. El rendimiento de uno y otro depende de la eficacia estratégica y de la eficiencia de los procesos. En el mundo empresarial, el margen de competitividad de-pende de la capacidad que tiene una organiza-ción de conocerse a sí mismo, de saber idear la estrategia más adecuada y sobre todo de la ca-pacidad que tiene de llevarla a la práctica.

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